好久没丢新垃圾了, 一些看到的见到的有用的东西
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•在会议上，询问每个团队成员他们喜欢原来团队的什么方面，他们希望现在的团队有什么改变。
•使别人容易地得到你对问题和疑虑的回答。
•组织团队出游，团队出去吃午餐，确保新成员和旧成员坐在一起。
•作为ScrumMaster，确保你花一些时间和每个成员一对一交流，方便观察他们适应新团队动态的情况。
是使团队不受干扰直至Sprint的结尾
•如果在项目中已经太晚了，拒绝向团队中增加成员。
•同时引进所有新人，来减少逐步增加团队成员的成本。
•在团队中混合新人和旧人。
•要求新人使用重构、写单元测试、自动化验收测试来使他们提速。
•让新人和其他开发人员结对。
使用新人其实最关键是两个问题，第一是怎么快速培养新人，能让他们迅速适应岗位，第二是如何留住他们，只要解决这两个问题，新人就可以放心大胆地用
很多人怕新人犯错导致项目出问题，实际上这个问题出在监管上，新人在项目中肯定会犯错，这个时候你需要让一个负责任的老人去带他，起到这个事前提醒事后控制的作用
实际上许多人的离开，并非因为工资的原因，工资确实会导致一个人的离开，但很多时候不是主要原因，特别是对于一个踏入职场三年以内的人来说。他们最需要的是成长和受关注
关于该项目的目的首先要确定，究竟是以设计品质为标杆，还是以时间进度为标杆 — 如果是以品质为标杆，那么在可以接受的时间内，应该无条件的完成产品的设计上的品质要求；如果是以项目时间为标杆，那么可以优先解决产品中最紧急的问题，然后在下一次的升级版本中继续完善设计的部分
如果项目不是那么急，建议可给设计师多留一点点时间，并规划好评审会议与交付件的内容，目标时间应该以一个具体周期（比如一周）作为检查反馈的坐标，而不是整个设计阶段结束后才开始找设计师要东西。让设计师自己提出一个合理的时间，设计经理帮助协调资源（设计经理本人应该清楚具体设计内容需要的行业标准时间）是比较合理的。
作为管理层最不愿意参与的事情莫过于员工的自我管理，如果一个沟通过程（绝大多数情况是某些会议）显得缺乏准备，没有预期效果，那么我建议你最好不要先通知领导参加，否则他只能看到你处理事情上的不成熟
这个问题的最简单解决办法就是在项目开展初期，即明确各个部门的职权与关键点的评审责任，比如：页面实现一定要遵守页面设计效果图，代码效率一定不能低于某款产品的标准，软件开发一定要满足交互设计的预研效果
沟通的阀值是指沟通的心理底线，每个沟通的过程总是会有目的，达到这个目的会影响每个参与沟通的人的心理价位，一般来说，如果你要确定沟通中的有价值的部分，你需要回答四个问题：你的意见或者批评 — “有用的是什么”、“没用的是什么”、“如果这么做，得到什么”、“如果不这么做，失去什么” 如果沟通过程中，你说的话没有解决以上4个问题中的任何一个，那么你说的话基本是废话，没有沟通的必要。
一个关于开发周期确定的问题，可以降低到开发人员配置与项目周期的问题，而开发人员配置可以降低到人员数量和工作时间计算的问题，人员数量的问题可以降低到是不是有资源提供加班补助的问题。
如果你的成员说这个东西没时间做，潜台词就是“你没有给加班工资”，如果你的成员说这个东西有风险，潜台词就是“你给的钱和职位不足以让我承担这个风险”，如果你的成员说这个东西很简单，可以稍后考虑，潜台词就是“这玩意做得没意思，杀鸡不能用牛刀”，如果你的成员说我们慢慢来，心急吃不了热豆腐，GOOD，他可能准备跳槽了。
大部分沟通峰会，如果你注意观察的话，多数人都乐于提出现象，而不是问题本身，比如: 你们市场部不能老这样提出修改，产品都没做完，为什么要改呢？ — 这个话根本没有说出问题的关键，问题出在为什么市场部可以提频繁的修改需求？谁给的权利？客户的要求由谁过滤的？修改的成本谁来承担？修改不好谁又来负责？是输入问题还是输出问题？
沟通要保证效率，就得在沟通之前准备好真正的问题，围绕问题，提供解决方法
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